Mobbing-Zentrale Schweiz

Unternehmensleitung und Ethik

Einige Gedanken zum Vortrag am Symposium „Theologische, gesundheitliche und

unternehmerische Aspekte zum Thema Mobbing“ vom 18. November 2003 in Bern

Von Urs Klingler, Direktor Human Resource Consulting, PricewaterhouseCoopers AG, Zürich

Der „Ethik-Boom“ als Antwort auf unternehmerische Skandale und das Offenkundigwerden von falschen, wirtschaftlichen Anreizstrukturen bezieht sich heute mehr auf Regeln denn auf Werte oder Prinzipien. Die wahre ethische Herausforderung liegt aber nicht unbedingt in diesen ‚regelbaren’ Bereichen, sondern vorab in den Grauzonen des wirtschaftlichen Alltags. Die Frage ist: Welche Ethik kann das Vertrauen bei den Stakeholdern wieder herstellen um damit einen Beitrag sowohl an das Wohlergehen aller als auch an die nachhaltige Unternehmenssicherung leisten?

Über die scheinbare Vertrauenskrise in der Wirtschaft wird viel diskutiert. Die Auswirkungen sind spürbar geworden, beispielsweise in erhöhter Volatilität, steigenden Transaktionskosten oder im Konsumrückgang. Noch immer fokussieren viele Unternehmen auf die externe Kommunikation und weniger auf die effektive interne Situation. Unternehmensverantwortung muss mit dem Blick nach innen - mit der Selbstreflexion - anfangen. Die vier Säulen der unternehmerischen Vertrauensbildung lassen sich folgendermassen beschreiben:

1. Offenheit und Transparenz als Grundelement der Kommunikation

2. Kultur der Rechenschaftspflicht gegenüber Aktionären und anderen Stakeholdern

3. Integrität der Personen im Management und Unternehmen

4. Programme, Strukturen, Codes, Umsetzung, Ausbildung und Kontrolle

Wo liegt die ethische Herausforderung?

Ethische Leitlinien sind vor allem dort nützlich, wo sich die Angestellten eines Unternehmens in konfliktträchtigen Situationen respektive den Grauzonen des Geschäftsalltags bewegen.

Mit der entsprechenden Verpflichtung des Unternehmens, die postulierten Werte zu leben, ist ein Ethikprogramm zuerst einmal ein starkes internes Signal. Die Mitarbeitenden können sich in unsicheren Zeiten daran orientieren, was bedingt, dass darin die Verbindung Unternehmensstrategie – Werte – Verhalten glaubhaft zum Ausdruck kommt.

Fehlende Ethik als Kostenfaktor

Unternehmen haben den Zweck, mit ihren Dienstleistungen und Produkten

Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und ein Ziel, dies profitabel zu tun. Daneben stellt sich aber die Frage, wie das Unternehmen dieses Ziel erreicht. Es gibt gewisse Grenzen der Handlungsfreiheit, welche traditionell durch das Gesetz gegeben sind, aber auch durch die öffentliche Wahrnehmung, was ethisch und was unethisch ist. Entsprechend gestiegen ist die Wichtigkeit der Unternehmenskultur, d.h. der Werte, welches ein Unternehmen in allen Handlungen nach innen und aussen vertritt. Konflikte können sich aus der Tatsache ergeben, dass kurzfristig profitable Aktivitäten bei einer langfristigen Betrachtung mehr Schaden als Nutzen erzeugt.

Ethik als Wettbewerbsfaktor

In einigen Märkten und Branchen hat sich Ethik tatsächlich als Verkaufsargument etabliert, etwa bei den Lebensmitteln (Bsp.: Fairtrade), im Hausbau (Bsp.: Minergie-Standards), teilweise in der Mobilität (Bsp. Mobility), oder bei den Textilien (Bsp.: Labeling). Aber nicht überall wo Ethik draufsteht, ist auch Ethik drin. Aber hier stellt sich wieder die Frage der Werte und Transparenz.

Prinzipien für die Umsetzung

Der meist verbreitete Vorwurf an Ethikprogrammen lautet: „Gut gedacht, aber schlecht gemacht“. Es lohnt sich daher, sich einige Prinzipien einer erfolgreichen Umsetzung in Erinnerung zu rufen.

1. Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie: Um glaubwürdig zu sein, muss ein Ethikprogramm in Einklang mit der Unternehmensstrategie, mit der Kultur und den Werten des Unternehmens sein. Auftraggeber eines Ethikprogramms ist entsprechend der Verwaltungsrat, welcher mit der Oberaufsicht betraut ist.

2. Comittment vom Top Management: Der “tone at the top” ist ausschlaggebend für den Erfolg.

3. Einbindung der Stakeholder: Es lohnt sich, die Mitarbeitenden als Adressaten des Ethikprogramms von Anfang an bei der Entwicklung des Inhalts einzubeziehen.

4. Inhalt und Gestaltung: Keep it simple: Einfache, kurze und klare Codes funktionieren besser, obwohl sie vielleicht einige Fragen offen lassen. Zudem soll ein wirkungsvolles Ethikprogramm auf Prinzipien und nicht Regeln basieren - eine zu hohe Detaillierung hat einen gegenteiligen Effekt. Wichtig ist auch der Fokus auf das, was relevant für die tägliche Arbeit ist.

5. Bewusstseinsbildung: Zur Umsetzung gehört eine gute interne Kommunikation, begleitet von „Knowledge Sharing“ und Workshops über die Anwendung von Ethikprogrammen. Die Diskussion und Reflexion über Werte und Feedback ist ein wesentlicher Nutzen eines Ethikprogramms. Mitarbeitende werden so ermuntert, sich selber Gedanken zur Bedeutung eines Ethikprogramms für ihre persönliche Arbeit zu machen.

6. Ausbildung: Ausbildung, Diskussion und Interpretationen sind zentrale Elemente der Umsetzung. Nicht ‚auswendig lernen’ ist gefragt, sondern das Verstehen des Zusammenhangs zwischen Unternehmensinteresse, Verhalten der Mitarbeitenden und Unternehmensrisiken.

7. Business-Integration: Gute Ethikprogramme sind so gestaltet, dass verantwortliches Handeln auf allen Stufen und in allen Prozessen stattfindet.

8. Persönliche Verpflichtung: Ein Ethikprogramm kann nicht bloss verteilt werden, sondern sämtliche Mitarbeitende müssen sich persönlich verpflichten. Viele Unternehmen lassen deshalb neu eintretende Mitarbeitende einen Code of Conduct unterschreiben. Es muss ganz klar sein, dass der Mitarbeitende eine persönliche Verantwortung hat, und dass eine Missachtung der Prinzipien Konsequenzen für das Unternehmen und für den Mitarbeitenden hat.

9. Anreizsysteme: Wirklich ernst genommen wird ein Ethikprogramm dann, wenn alle Mitarbeitenden auch an der Einhaltung des Ethikprogramms gemessen werden. Das heisst, dass nicht-finanzielle und langfristige Ziele des Unternehmens Teil des „Management by Objectives“ sein müssen.

10. Kontrolle: Eine wirksame interne Kontrolle zielt primär darauf, im Sinne der Prävention den Lernvorgang konstant am Leben zu erhalten. Um andererseits auch fundamentale Verstösse oder Probleme bei der Umsetzung zu entdecken, sollte z.B. durch die Schaffung einer Hotline Vertraulichkeit bei der Rückmeldung gewährleistet sein.

Der Nutzen

Der ökonomische Nutzen von Ethikprogrammen ist nicht einfach zu quantifizieren, oder meistens nur dann, wenn sich ein Schaden realisiert hat. Aufgrund der Erfahrung kann jedoch davon ausgegangen werden, dass sich bei der Umsetzung eines Ethikprogramms folgendes Nutzenpotential auf der unternehmerischen Ebene eröffnet:

- Sicherstellen von Integrität und Reputation, Etablierung einer ethischen-rechtlichen Kultur in Zeiten von Unsicherheiten

- Festigung der Unternehmenswerte, Wahrnehmung einer konkreten, darstellbaren Unternehmensverantwortung

- Rückgewinnung von Vertrauen durch gelebte Geschäftsethik

- Verbesserte Kompetenz für die Identifikation, das Einschätzen und Managen von Risiken, einschliesslich der Reputationsrisiken; Frühwarnung und Verhinderung von Krisen

- Vertrauensbildung gegenüber allen Stakeholdern durch faire Information

„Nobody is perfect“

Kein Unternehmen wird je perfekt sein. Im Normalfall wird ein Unternehmen den guten Durchschnitt an Bürgerethik reflektieren. Aber ein Unternehmen kann alles dafür tun, dass unethisches und ungesetzliches Handeln nicht vorkommt und klar machen, dass es nicht toleriert wird und sich nicht lohnt. Vertrauen ergibt sich (wieder), wenn angemessenes Verhalten der Unternehmen und ihrer Mitarbeitenden tatsächlich stattfindet, vorab in den ungeregelten Grauzonen des Wirtschaftsalltags. Die Meinungen gehen auseinander, ob das mit freiwilligen Verpflichtungen und Prinzipien oder mit gesetzlichen Vorschriften besser erreicht wird. Sicher ist darum nur, dass jeder Verhaltenskodex und jedes Ethikprogramm nichts anderes als Papier ist, solange der Verwaltungsrat und das Management eines Unternehmens diese Werte selber nicht leben, umsetzen und kontrollieren.

Der Einfluss von Firmenübernahmen und Restrukturierungen auf die Mitarbeiterbeziehungen

Urs Klingler, Direktor Human Resource Consulting, PricewaterhouseCoopers AG, Zürich

Firmenzusammenschlüsse erzeugen Metamorphosen und führen Kulturveränderungen mit sich, die ein riesiges Konfliktpotential entstehen lassen. Eine ganzheitliche Integration der beteiligten Unternehmen, die rasche Bildung einer „neuen“ verständlichen Kultur, der Abgleich der Systeme und Prozesse, sind entscheidende Erfolgsfaktoren bei Fusionen. Aus unternehmerischer Sicht lohnt es sich, Vorgehensweisen und Interventionen gegen „Mobbing“ bereitzuhalten. Der Umgang mit dem Phänomen „Mobbing“ fordert und überfordert alle. Fehlende Interventionsmöglichkeiten und Missachtung dieses Anzeichens führen immer zu grossen finanziellen Schäden, zu Imageverlust und zu einer destruktiven und negativen Firmenkultur, was letztlich auch die Zukunft gefährdet und die Wahrnehmung des Unternehmens prägt.

Nachhaltig geführte Firmen sind erfolgreichere Unternehmen

Unternehmen haben heute eine Vielfalt von Anforderungen zu erfüllen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Der Dow Jones Sustainability Index (DJSI) verlangt unter anderem implementierte Konzepte in den Bereichen “Gesundheits- und Sicherheitsstandards“, „Konfliktlösung“ und „Mitarbeiterzufriedenheit“. Innerhalb des DJSI sind gesellschaftliche Kriterien mit 25% gewichtet. Nicht wenige dieser Kriterien haben einen starken Bezug zum Umgang der Mitarbeitenden untereinander und zu den Möglichkeiten, welche innerhalb der Firmen für die Mitarbeitenden bestehen. Unternehmen, die diesen Regeln angehören, sind wirtschaftlich erfolgreicher und erzielen bessere Resultate, was durch einen signifikant höheren Aktienkurs wiederspiegelt wird.

Firmenübernahmen oder –zusammenschlüsse sind komplexe Vorgänge. Sie sind dann erfolgreich, wenn dem Change Management die notwendige Beachtung geschenkt wird.

Eine Firmenübernahme oder ein -zusammenschluss ist die Vereinigung zweier Unternehmen mit verwandten oder zumindest ergänzenden Leistungen, Strukturen und Organisationsformen. Oft gibt es wirtschaftliche Gründe, die für eine Firmenübernahme oder einen Zusammenschluss gewichtige Argumente liefern; beispielsweise rasch in einen neuen Markt vorstossen, präsenter am Markt zu sein, den Marktanteil erhöhen, oder gemeinsam mit einem Mitbewerber eine stärkere Marktdurchdringung erreichen. Das Gemeinsame an all diesen Transaktionen ist die immer komplexeren Veränderungen. Unternehmen haben immer regional, national oder international divergierende Werte. Bei einer Zusammenführung resultiert dies zwangsläufig zu einer neuen Unternehmenskultur. Viele dieser Projekte können durch die Vernachlässigung der Human Resource Aspekte gefährdet werden. Massive Projektverzögerungen oder der Abbruch des Projektes sind potentielle Folgen. Erfahrungen und Analysen zeigen, dass starke Produktivitätsverluste, der Weggang von Schlüsselpersonen, der Verlust von erheblichem Produkt-Knowhow und ein markanter Einbruch der Wettbewerbsfähigkeit zu den beachtlichsten Risiken gehören.

Fallstricke bei Fusionen

Die Annahme, dass Firmen und ihre Kulturen früher oder später automatisch zusammenwachsen, ist grundlegend falsch. Nur die aktive Schaffung und Kommunikation einer neuen Unternehmenskultur in Kombination mit konkreten Umsetzungsmassnahmen, sowie der aktive Einbezug des Top Managements lassen Firmenzusammenschlüsse zeitlich, wirtschaftlich und finanziell erfolgreich werden. Die Vermutung, dass Firmen, die im gleichen Geschäftsfeld operieren oder in der gleichen Branche tätig sind, sich automatisch ergänzen und dadurch zusammenpassen, hat sich als unrichtig erwiesen. Bei Zusammenschlüssen ist auch der Entwicklung der innerbetrieblichen Systeme und HR-Prozesse die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken. Ein mangelndes Anpassen von Entlohnungssystemen, HR-Richtlinien und Prozessen blockieren oder verzögern zumindest die aktive Teilnahme der betroffenen Mitarbeitenden.

Commitment (Verpflichtung, Motivation, Transparenz, Bereitschaft, sich zu Gunsten des Unternehmens einzusetzen)

Das Commitment, die Bereitschaft sich für das Unternehmen soweit als möglich einzubringen, erfordert engagierte Führungskräfte, eine neue transparente Geschäftsstrategie und eine Fokussierung auf die beteiligten Menschen. Da in der Startphase des Projektes vieles als unklar empfunden wird und verlässliche Aussagen zur Zukunft nicht oder nur teilweise zur Verfügung stehen, reagieren die beteiligten Mitarbeitenden oft mit Unsicherheit, existentiellen Ängsten, Schock, Mobbing, Depressionen oder krankheitsbedingten Abwesenheiten. Der Verlust des Arbeitsplatzes bei Kündigung verursacht neben finanziellen und familiären Problemen auch Beziehungsverluste, welche von den Betroffenen als sehr schmerzlich empfunden werden. Ziel der Mitarbeitenden, die in der neuen Firma bleiben dürfen, ist es, einen Platz im neu geschaffenen Gebilde zu finden. Neue Fähigkeiten müssen erworben und die eigene Position neu erarbeitet werden. Führungskräfte sind in doppelter Hinsicht gefordert. Neben der Verantwortung für die unterstellten Mitarbeitenden muss die eigene Zukunft gestaltet werden. Die Anforderungen an die Konfliktfähigkeit steigen merklich und das Klima kühlt meistens ab. Die Wahrscheinlichkeit, dass Symptome auftreten, nimmt markant zu. Es ist jedoch falsch anzunehmen, dass das Phänomen „Mobbing“ nur in Zeiten von Reorganisationen erscheint. Ausländische Studien, eigene Erfahrungen und die Studie des seco (Staatssekretariat für Wirtschaft Direktion für Arbeit, Bereich Arbeitsbedingungen) vom Oktober 2002 geben die aktuelle Situation in der Schweiz wieder.

Welche Faktoren sind bei Restrukturierungen zu berücksichtigen?

Geplante Veränderungen sollen nicht geheim gehalten werden. Die Mitarbeitenden sind auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten und an die neuen Anforderungen heranzuführen. Mündliche und schriftliche Kommunikationen sowie die aktive Anwesenheit des Managements sind zwingend. Folgende Ansätze unterstützen diese komplexen Prozesse:

- Trainingsprogramme zur Stärkung der Führungseigenschaften

Durch Übungen und Rollenspiele sollen die Fähigkeiten der Führungskräfte gestärkt werden. Führungskräfte sollen lernen, mit Konflikten umzugehen, Probleme zu lösen und zu kommunizieren. Die Führungskräfte sollen auch ihre eigenen Grenzen und Schwächen besser kennenlernen.

- Die Firmen sollten eine Anti-Mobbing-Infrastruktur aufbauen

Die betriebliche Mitsprache und eine offene Gesprächskultur sind integrierender Bestandteil der Unternehmenskultur. So sollen der Ausbildungsstand, die Überforderung von Vorgesetzten beachtet und der „Verschleiss“ von Mitarbeitenden überwacht werden. Die Beziehungen zwischen Schweizern und Ausländern müssen beschützt und Präventionskampagnen mit Broschüren und Postern durchgeführt werden. Mitarbeitende müssen über Rechte und Pflichten aufgeklärt und auf Gefahren hingewiesen werden. Die Personalverantwortlichen sollten die innerbetrieblichen Verfahren zur Klärung von Mobbing-Vorfällen vorgängig entwickelt haben und müssen gegebenenfalls externe Ressourcen bereithalten.

Der Umgang mit dem Phänomen „Mobbing“ fordert und überfordert alle Beteiligten. Prävention und das Übernehmen von Verantwortung sind der Schlüssel zum Erfolg.